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Trois ouvrages de Abdou Karim Gueye, à
décrypter.
M. Abdou Karim Gueye, Inspecteur général
d’Etat, a récemment publié trois ouvrages numériques que nous avons le plaisir
de vous présenter, par une discussion à bâtons rompus, avec l’auteur. M. Gueye,
titulaire d’une maitrise en sciences juridiques ; il est en outre diplômé
d’une part, de l’Ecole Nationale d’Administration et de Magistrature et d’autre
part, de l’Ecole Supérieure de Gestion des Entreprises, avec une spécialisation
en management, audit et contrôle de gestion. Auditeur, M. Gueye a occupé ces
dernières années des fonctions de consultant international et d’assistant
technique dans divers pays, notamment auprès du gouvernement de la république
de Djibouti. C’est, fort de ces expériences, du vécu de nombreuses
organisations, qu’il a conceptualisé des principes et des stratégies de
management des organisations, de management public, de développement
organisationnel et personnel, condensés dans trois ouvrages. Nous sommes
heureux d’en discuter avec l’auteur.
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M. Gueye, vous venez de publier
trois ouvrages numériques:
- l’un, «
Inspections générales d’Etat d’Afrique. Réalités enjeux et perspectives » ;
- l’autre,
« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené » ;
- le dernier,
« Le Cœur et l’Esprit ».
Pouvez-vous nous donner un premier
aperçu des thèmes de vos trois ebooks précités ?
Gueye
En fait, pour cerner la portée de la pensée véhiculée à travers ces trois
ouvrages numériques, il faut en faire
une lecture croisée. C’est celle-ci qui révélera la synergie des idées
développées. Ces idées, à mon avis, dans le contexte francophone, apportent une
contribution majeure à la science administrative, au management des
organisations, en général et au management public, en particulier. Les
thématiques s’intéressent aussi au
développement organisationnel et personnel des individus au cœur de l’action,
qu’ils soient citoyens, usagers, managers, entrepreneurs, leaders ou simples
employés.
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Pouvez-vous nous résumer les grandes lignes de cette pensée et nous
préciser en quoi elle apporte la contribution que vous avez esquissée ?
Gueye
Il y a quelques paradigmes ou
hypothèses dans ces trois ebooks que je résume comme suit : il existe,
dans le contexte africain, et même ailleurs que sur le continent, des principes
directeurs, des choix stratégiques, des modes d’action et de pensée qui sont ou
seront les leviers de la performance, de l’excellence, de la qualité, voire de
la croissance et du développement. Dans cette perspective, mes travaux rompent
avec le « hard thinking », la pensée dure, quantitativiste, qui veut
tout justifier avec des modèles économétriques ou mathématiques et qui semble
plaider qu’avec de tels paradigmes, on changerait l’ordre des choses. Les trois
ouvrages essaient de démonter qu’il existe des leviers plus décisifs : la
ressource humaine, la qualité du management, le leadership, le cœur et l’esprit des gens et des hommes
au travail, des citoyens, des dirigeants, la gouvernance de contrôle…
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Si j’ai bien compris, vous parlez de
leviers sur lesquels il faudrait s’appuyer pour accélérer le progrès et changer
l’ordre des choses.
Gueye
C’est un peu cela. Une sorte
d’effets de levier. Pour étayer ces paradigmes, illustrés par de nombreux
exemples, j’ai décliné certains
principes directeurs:
-
un premier principe de succès, pour
l’excellence et la performance, c’est la capacité à formaliser une stratégie de proximité et à la
mettre en œuvre, un projet intériorisé par ceux auxquels il s’adresse ;
-
pour
sortir de la léthargie, de l’inefficacité et de l’inefficience, les managers et
les leaders, surtout dans le contexte africain, ont besoin d’assumer de
nouveaux défis stratégiques et organisationnels ;
-
pour
avancer durablement, les managers et les leaders, voire l’Afrique, en général
et leurs partenaires au développement, ont besoin de résoudre une question de
légitimité, celle relative à la conduite des politiques et programmes publics,
mais aussi la légitimité de la « maîtrise-d’œuvre » stratégique
desdits programmes et politiques ;
-
corrélativement
à cet enjeu, dans mes ouvrages, je défends l’idée que cette légitimité
s’applique aussi au pilotage du changement et aux modalités d’action qui en
permettent la réalisation ;
-
enfin,
toutes ces analyses m’ont permis de poser une question fondamentale : « Demain,
quelle gouvernance africaine ? ».
Pour y répondre, j’ai tenté d’axer le discours
autour d’une thématique, celle du cœur et de l’esprit des citoyens, des
leaders, des managers, de nos partenaires au développement, etc. Sans ce cœur
et cet esprit, on ne peut rien faire, avec des impacts durables.
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Nous allons prendre le premier
principe que vous avez posé et en discuter : « le principe de succès
qui veut que, pour l’excellence et la performance, il faut être capable de formaliser
une stratégie de proximité et de la mettre en œuvre ». Qu’est-ce
finalement cette stratégie de proximité et comment la mettre en œuvre ?
Gueye
La réflexion n’est pas nouvelle. On
la trouve dans diverses écoles du management des organisations, par exemple,
lorsqu’il s’est agi de dépasser les doctrines antérieures de Taylor sur l’organisation scientifique
du travail et de Fayol sur le rôle
et les taches des dirigeants, à travers sa formule « Planifier, Organiser,
Commander, Coordonner et Contrôler ». Ces doctrines faisaient du dirigeant
l’alpha et l’oméga du fonctionnement des organisations. Dans l’ouvrage,
« Le Cœur et l’Esprit », je rappelle en détail cette évolution. Mais
celle-ci allait être soumise à rude épreuve par diverses autres doctrines,
celles Maslow, Herzberg, des relations humaines, des ressources humaines, du management contingent, etc. D’autres récents
écrits, par exemple, ceux de Peters, dans son ouvrage « Le prix
de l’Excellence », vont en ce sens. Osborne
et Gaebler, dans leur magistral ouvrage « Réinventer le
gouvernement : comment l’esprit d’entreprise peut-il transformer le
service public » apportent une contribution décisive. D’une certaine
manière, ces auteurs plaident notamment
pour la stratégie de proximité. Une interrogation naturelle, c’est comment un
leader, un manager peut-il exploiter judicieusement la véritable richesse des
organisations, voire des nations qu’est la ressource humaine, sans réveiller
les gisements latents de créativité, de productivité, d’inventivité. En
exploitant de telles idées, on constate aussi que le leadership est une
véritable ressource, pour l’excellence, la mobilisation des énergies, les résultats
et les performances.
Pour avoir vécu les réalités de
nombreuses organisations, en Afrique, j’ai tenté d’apporter une touche
endogène. J’ai en effet, dans ce continent, souvent découvert que les
organisations, qui s’en tiraient le mieux, avaient réussi à développer une
stratégie de proximité, voire un leadership de proximité, à l’égard des
ressources humaines, de leurs usagers, des bénéficiaires et des parties
prenantes au succès et à l’excellence.
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Un principe, c’est bien. Mais c’est
un autre défi que de le mettre en œuvre.
Gueye
Vous avez raison. Il peut se poser
de nombreuses difficultés à surmonter. Aussi, le duo « Cœur et Esprit », posé dans le
troisième ouvrage s’intéresse-t-il aux contraintes de mise en œuvre. Nous
pourrions y revenir. Ce principe de succès qu’est la proximité est détaillé
dans mon ouvrage « Dans les bois de
la gouvernance, je me suis promené ». La thèse est qu’il existe une
série d’impératifs que les managers, les leaders ou les entrepreneurs doivent
assumer, par une stratégie intégrée et systémique autour des axes
suivants:
-
fortifier
l’adhésion à une vision, à un projet, ce qui pose la question d’un leadership
catalyseur, « baladeur », basé sur le management et le leadership par
l’exemple ;
-
le
fait de s’engager et de s’impliquer à construire la confiance des gens en eux
et au leader, voire des africains en eux-mêmes ;
-
l’orientation vers les ressources humaines,
avec tout ce que cela suppose comme « capacitation » et au demeurant,
gestion de la méritocratie ;
-
des stratégies et des pratiques de gestion du
potentiel des gens ;
-
communiquer
avec les gens, se rendre visible et accessible, mais aussi à rendre visibles
les gens performants, les talents et innovateurs.
Evidemment, je suis d’accord que tous
ces éléments supposent de lever des contraintes, de développer et de gérer la
maturité et la discipline individuelle et collective. Sans cette discipline
intériorisée, il est vain de vouloir mettre en œuvre les stratégies et les
pratiques développés dans mes ouvrages. C’est donc une approche systémique qui
est requise, pour le continent, certainement pour d’autres organisations non
africaines ; celle-ci suppose de nouveaux défis stratégiques et
organisationnels à assumer, étudiés dans ces trois ouvrages, de façon plus
détaillée dans l’ebook « Dans les
bois de la gouvernance, je me suis promené ».
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Venons-en à ces défis ! Quels
sont-ils et en quoi sont-ils importants ?
Gueye
« Dans les bois de la gouvernance, je me suis promené », j’en
inventorie un certain nombre :
-
pour
s’en sortir, l’Afrique et toute organisation ou pays qui n’a pas atteint un
certain stade, doit asseoir et construire une planification et une stratégie
axée sur l’excellence, les résultats, la culture de qualité et d’impact ;
mes ouvrages plaident ainsi, au-delà d’une gestion axée sur les résultats, pour
une gestion axée sur les impacts ; cela signifie, par exemple, dans un
domaine bien particulier tel que le partenariat au développement, que les
partenaires soient, les et les autres,
responsables des impacts ;
-
le
deuxième aspect que j’évoque, c’est celui de la légitimité de la conduite des
politiques et des programmes publics et, corrélativement, de la « maîtrise-d’œuvre »
stratégique du changement. Pour moi, comme développé dans ces ouvrages, la
légitimité est la mamelle du succès ; elle s’acquiert, mieux se conquiert,
en appliquant les principes évoqués précédemment. Elle pose aussi certaines
questions fondamentales, notamment la capacité à créer les conditions d’un
projet d’ambition commune, la qualité du leadership et du management par
l’exemple, la capacité à dépasser les clivages ethniques, partisans, tribaux ou
autres, celle de convaincre ;
-
la
qualité du leadership et du management est érigée par ces ebooks en leviers et
en préalables. Aussi, fallait-il, dans ces ouvrages, illustrer cet impératif
par plusieurs techniques de management des organisations, en ce qui concerne
les processus, les outils et les moyens
de la stratégie. Une illustration intéressante a été comment, à partir du potentiel et des
contraintes d’un pays, peut-on développer une stratégie de portefeuille, en se
basant sur la méthode de courbe de vie des organisations, avec ses
différentes phases entrepreneuriale, de
croissance dynamique, de maturité ou de déclin ? Plus globalement, j’ai
proposé à cet égard un cadre de gestion stratégique et opérationnelle de la
gouvernance dont les composantes sont déclinées dans l’ebook « Dans les bois de la gouvernance, je me suis
promené ».
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Vous semblez miser sur des
principes. C’est sans doute utile, mais il y a l’action. Une question
fondamentale n’est-elle pas celle-ci : comment agir ?
Gueye
Je suis d’accord avec vous. Il y a
des éléments en interaction pour une stratégie de succès et d’excellence :
la vision, la stratégie, l’action. Il ya même d’autres éléments qui doivent
venir en appui, par exemple l’organisation qualitative, le système
d’information prise de décision, de gestion et de suivi-évaluation des performances,
la gestion des hommes. Je crois que quelqu’un dont je n’ai plus souvenance, à
cet instant, disait : « Qu’il n’ya pas de vision sans stratégie, de
stratégie sans action » et que j’ai également lu quelque part que « La vision sans l’action, c’est comme
un rêve. L’action sans la vision est un cauchemar ».
C’est pourquoi, les trois ouvrages,
mis ensemble, dépassent le cadre formel des principes et vont jusqu’à proposer
des modèles d’action autour du concept des 6 A
et des 5 R ; six A comme « Analyser, Agir,
Atteindre, Apprécier, Aiguillonner et Ajuster » ; 5 A
comme « Ressources humaines, Ressources matérielles, Ressources Temps, Ressources
financières, Ressources informationnelles ». Par rapport à ceux-ci,
j’ajoute les 5 E, en empruntant ce
concept aux auditeurs de l’Amérique du Nord, les canadiens et les américains :
« Efficacité, Efficience, Economie, Equité et Ethique ». Comment les
mettre en œuvre ? J’ai tenté de l’expliquer à divers endroits de ces
ouvrages.
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Ce que vous écrivez pose une série
de difficiles problèmes. On condamne l’Afrique pour une mauvaise gouvernance
qui exclurait la transparence, l’équité et tant bien d’autres
dysfonctionnements et avatars. Pensez-vous vraiment qu’il existe un leadership
et une direction qualitative appropriés pour réaliser les objectifs que vous
décrivez ?
Gueye
En fait, ce que j’essaie aussi d’expliquer,
c’est que mettre en œuvre les stratégies d’excellence, de résultats et de
qualité que j’ai défendues dans mes écrits, suppose ce que j’ai appelé une
« gouvernance de contrôle ». Évidemment, ce terme doit être entendu dans un sens systémique que j’explique
dans l’ouvrage « Inspections
générales d’Etat d’Afrique. Réalités, enjeux et perspectives ». Pour
moi, c’est la voie la plus directe et la plus facile pour réaliser les défis et
les enjeux soulevés. La gouvernance de contrôle, bien manipulée, englobera toutes
les autres formes de gouvernance aujourd’hui largement formalisées comme
concepts. Dans l’ouvrage « Inspections
générales d’Etat d’Afrique. Réalités, perspectives et enjeux », j’ai
tenté de démonter cela, par un détour basé sur l’inventaire des normes
internationales d’audit, de prévention et de détection des fraudes, des abus et
des gaspillages ». Comme il y est écrit, pour bâtir la saga de
l’excellence, il faut une culture républicaine et démocratique, une
technocratie et une élite mobilisées autour des idéaux d’un Etat moderne, un
consensus qui transcende les alternances et les changements d’homme, les
clivages ethniques, tribaux, etc. C’est impossible ou en tout cas très
difficile, sans une implication de leaders engagés. En ce sens, l’ouvrage
précité permet, à mon avis, de formaliser une nouvelle gouvernance, de façon
générale, et une gouvernance de contrôle, en particulier. Mais c’est un projet
stratégique, assez lourd, qui ne peut s’inscrire que dans un horizon à moyen
terme.
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Cette nouvelle gouvernance,
notamment la gouvernance de contrôle que vous décrivez dans cet ouvrage, je
suppose, commande de lever des contraintes, institutionnelles, humaines ou
autres. N’est pas alors prématuré ou illusoire ?
Gueye
Vous savez, pour le succès et
l’excellence, dans « Le Cœur et
l’Esprit », je rappelle des principes séculaires démontrés par les
philosophes comme Socrate ou Planton, les psychologues, les grands auteurs du
développement personnel et organisationnel, comme Napoleon Hill, James Allen, etc.
On trouve d’autres écrits remarquables, comme l’ouvrage de Samuel Pisard sur la
« Ressource humaine ».
Si je ne me trompe pas, c’est
Napoléon qui disait que les gens détestent le changement. C’est vrai, le
changement est difficile. Il se heurte à des perturbateurs qui n’y ont pas
intérêt et dont j’ai tenté d’inventorier les profils, au demeurant très
variés : les défaitistes, les « égotistes », « les
pseudo-dynamiques » dont parlait Warren Bennis, ce que j’ai appelé
« les bois morts », « les irrécupérables », sans compter
d’autres typologies retracées dans l’ouvrage « Le Cœur et l’Esprit » et empruntées à la recherche, comme par les
isolationnistes, les critiques par vocation, etc.
En fait, si vous gérez le
changement, vous risquez, au début, de ne compter que sur les « précoces,
les innovateurs et les créatifs, peut-être les attentistes » ou les insatisfaits qui étaient là, végétant, en
attente de l’opportunité du changement. Ces derniers peuvent se réveiller et
être très motivés. La bataille n’est pas gagnée d’avance. La question du
leadership, à ce niveau, c’est comment exploiter une telle opportunité. En
fait, c’est toute la question de la gestion opérationnelle du changement et du
modèle de la courbe de vie du changement développée dans l’un des ouvrages.
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Traditionnellement, dans plusieurs
disciplines, émerge cette idée de courbe de vie, à l’image de tout être vivant
qui naît, grandit, vieillit, meurt… Vous semblez appliquer ce principe à la
gestion du changement. Il me semble même que vous l’érigez en modèle de référence
Gueye
Effectivement ! Au cours de la
phase entrepreneuriale, c’est l’intervention de pionniers, d’individus à
l’esprit entrepreneurial, créatifs, visionnaires et quelque peu adeptes du
risque ; ils ont un rêve et l’intention de le traduire en réalités.
Cependant, il n’est pas sûr qu’ils soient forcément appuyés par un grand
nombre, à part les précoces, les innovateurs ou les créatifs précités. Beaucoup
peuvent attendre : va-t-il réussir ? Qu’est-ce qu’il nous propose ?
Sans compter les alibis : « c’est difficile, on l’avait essayé, cela
n’a pas marché. Pour qui se prend-il ?
Il y a aussi les pressions de l’environnement, familial, des amis, des
sceptiques, etc.
Je crois qu’il y a un catalogue des
alibis dans mes écrits. Bien souvent, c’est au cours de la phase de croissance
dynamique et de développement accéléré
que se consolide l’adhésion. Lorsque des résultats sont incontestables,
beaucoup commence à rejoindre. Les innovateurs et les précoces peuvent ainsi être
rejoints par les attentistes et les suivistes. On perçoit alors que le rôle du
leader englobe ainsi la gestion des valeurs, des mentalités, les types
d’incitations qu’il doit octroyer pour
un déclic. Il faut qu’il se brûle les doigts pour que les autres
consentent à donner leur part de sacrifice, qu’ils disent, comme Obama :
« Oui, nous pouvons », « Oui, c’est possible ».
Le grand problème, c’est que la courbe de vie du changement n’est pas forcément continue, ni linéaire, ni
éternelle. Le déclin est toujours possible. Toute chose finit par atteindre une
maturité, voire une stagnation, imposant de maintenir la motivation,
l’implication et l’engagement des gens en de nouveaux temps difficiles. Le
problème est alors comment passer d’une phase de déclin à une nouvelle phase
entrepreneuriale, voire de croissance dynamique, par une stratégie que bien des
spécialistes du management appellent la stratégie de retournement. On le
perçoit, il faut au leader du courage, de la constance, de la persévérance. Il
a aussi besoin d’alliances, car l’histoire du développement, appréhendée à
travers le rôle et l’apport des entreprises, démontre qu’il faut à un moment
donné une alliance entre des leaders, des entrepreneurs et des managers, des
chercheurs et innovateurs. Ce sont eux
les véritables moteurs. En fait, à quelques exceptions près, le leader n’est
pas forcément un bon manager, pas plus qu’un manager n’est pas forcément un grand
leader, qu’un entrepreneur n’est pas leader ou manager. S’il manque à l’un les
qualités des autres, il doit aller les chercher et s’entourer avec. La
stratégie de proximité, c’est aussi une stratégie de partenariat, de réseautage
et d’alliance, comme je l’évoque à certains endroits de mes ouvrages. On est au
cœur de la modestie et de l’humilité, de l’équité ; il y a des choses que
l’on sait faire, d’autres que certains font mieux que soi. On ne gère pas les
stratégies évoquées en faisant appel à des clones. C’est dire que
spécifiquement à votre question, mes ouvrages abordent ces problèmes difficiles.
Comme disait Nietzche, c’est le difficile qui est le chemin. Au demeurant, admettre
que c’est illusoire ou prématuré, c’est renoncer, c’est mettre en doute les principes
de la passion en ses rêves et projets, de persévérance et de persistance que
j’ai inventoriés dans le « Cœur et
l’Esprit », comme leviers de l’excellence, du succès :
-
le
besoin, pour les africains et pour les êtres humains de la passion en leurs
rêves et projets ;
-
avoir
la foi et la résolution qui va avec ;
-
un
nouveau temps de valeurs d’engagement et d’implication ;
-
la
capacité des managers, des dirigeants, des leaders et des créateurs africains à
donner une forme concrète aux besoins de reconnaissance et de gratitude,
d’estime des gens en eux-mêmes.
Par rapport, à ce qui précède, il
faut corrélativement et nécessairement, une gouvernance démocratique,
entrepreneuriale et systémique que j’ai développée en détail ; il est trop
tard pour faire marche en arrière en impulsant des systèmes et des procédés non
démocratiques ; ceci suppose :
-
l’ajustement du management des organisations
africaines, publiques ou privées ;
-
la
fin de paradigmes dictatoriaux, et à cet égard, l’émergence de leaderships
consultatifs et participatifs, empreints de sagesse et de connaissance, au sens
socratique du terme, de leaders qui savent faire preuve d’une certaine
capacité de maïeutique, qui croient, comme je l’ai écrit, en citant Lao Tseu
que « la longévité, c’est après la mort, ne pas être oublié… » ;
ceci suppose d’éduquer, notamment à la citoyenneté, de récompenser et de
sanctionner, de la discipline ;
-
une direction qualitative, la capacité à créer
et à faire partager des visions, à amener les gens à les mettre en œuvre ;
-
une
vision africaine, systémique et intégrée de transparence, d’éthique, de
responsabilité et d’obligation de rendre compte…
Mais, pour cela, vous avez besoin de
leaders qui ont à la fois des capacités de macro-vision et de micro-vision ou à
défaut qui savent s’entourer de telle sorte que ces deux capacités se déploient
à leur niveau, qui savent donner un sens, une signification à la bonne trajectoire,
aux actions et capables mobiliser les gens.
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M. Gueye, nous allons terminer notre
entretien. Avez-vous d’autres ouvrages en chantier et pourquoi avez-vous
utilisé comme support de diffusion la technologie des ebooks ?
Gueye
Je continue l’œuvre de recherche et
d’écriture entamée. Je travaille quelque peu avec la méthode du chaos en
entassant des réflexions jusqu’à ce qu’elles prennent des contours qui me paraissent
formalisés et prêts à l’écriture définitive. Je prends des notes, chaque jour,
au gré de l’inspiration. En cours actuellement, un recueil de poésie sur les
blocages de l’Afrique ; en outre, un autre ouvrage de développement
organisationnel et personnel, compte-tenu des paradigmes et des valeurs
auxquels se réfèrent les africains. Je n’ai pas encore arrêté les titres
définitifs de ces deux ouvrages.
Par contre, un ouvrage en
cours est intitulé « Si les
stratégies et tactiques d’ebooks m’étaient racontées… ». Ce denier
ouvrage apporte une série de réponses à la question que vous me posez. Le Net
est une immense opportunité pour les africains d’être présents partout, dans
l’univers, de se faire entendre. Dans une certaine mesure, la publication
classique, sous format papier et couverture cartonnée, coûte encore très chère.
Par les logiciels de publication, le format pdf, les techniques
d’auto-publication, vous pouvez éditer vos écrits. Après tout, le lecteur et
les clients sont les véritables juges. En outre, il existe de nombreux et
variés supports de marketing sur Internet et diverses stratégies dont le
marketing viral (les bannières, le e-stores, l’e-mailing, divers codes htlm,
les newsletters électroniques, les autorépondeurs, les réseaux sociaux comme
facebook, myspace, twitter, etc.). L’ebook circule sur ce monde viral. L’ouvrage
numérique est téléchargeable sur un disque dur, un Iphone ou autres supports de
ce genre. Il faut y ajouter la possibilité de la vente en affiliation et tout
ce que cela suppose comme technologie de marketing affiliation…
Vous économisez de
l’espace, des frais de port, etc. Vous ne vendez plus à un espace géographique
déterminé, mais au monde entier. Evidemment, il y a les problèmes de langue,
mais je pense que les opportunités actuelles pousseront de plus en plus les
auteurs à se faire traduire dans diverses autres langues. C’est leur intérêt.
J’aborde amplement toute
cette technologie dans l’ouvrage à paraître que je viens de citer.
C’est vrai
qu’il existe des obstacles à lever, dans l’environnement africain, notamment en
ce qui concerne l’accès au paiement électronique auprès d’organisme comme
Paypal, Clickbank, etc. Là, le système bancaire africain doit faire sa propre
révolution. Les africains qui comprennent et maitrisent cette technologie
doivent se positionner, car tout est à faire. L’Afrique ne doit pas encore
rater la prochaine révolution en cours. Au demeurant, rien n’interdit de
publier aussi bien sur le Net que sous format traditionnel papier et carton, en
étant présent sur le marché du Net et sur celui des librairies. C’est
d’ailleurs, ce qui est en cours avec les trois ouvrages que nous avons explorés
ensemble. En principe, ils pourraient très prochainement être disponibles sous
le format classique et en librairie au Sénégal, et je le souhaite dans d’autres
pays africains, probablement au cours de l’année 2010.
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Comment peut-on se procurer les
versions numériques de vos ouvrages ?
Gueye
C’est très simple. Ils sont
disponibles sur de nombreux sites d’éditeurs en ligne, dont les plus célèbres
sont lulu.com, scribd.com, thebookedition.com et sur mes sites web et blogs dénommés
softhinkingstores.com et softhinking.org, softhinking.blogger, toutsurlemanagement et softhinking.ebooks. Il suffit de
taper mon nom et/ou ceux des ouvrages précités sur un engin de recherche comme
Google pour accéder à de nombreux sites de vente et ensuite d’avoir une carte
de crédit, de payer et de télécharger, par la suite.
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Un dernier mot ?
Gueye
Je voudrais d’abord vous remercier
de l’interview et de l’attention que vous aviez bien voulu porter à la parution
de ces trois ouvrages. J’encourage tous les africains impliqués dans le réel du
continent à faire un effort pour le
conceptualiser, comme j’ai tenté de le faire. Quand vous exercez un métier
comme le mien, vous êtes déjà un écrivain, sans le savoir. Comme M. Jourdain,
vous faites de la prose sans le savoir. Un petit effort, et vous pouvez
franchir le cap. Il y a tant d’africains qui peuvent en faire de même. Il est
temps que ces « gens-là »,
pour employer un terme de mon recueil de poésie en cours, ne pensent pas à
notre place.
Je souhaite aussi que mes
publications soient lues et que les lecteurs me fassent retour de critiques
positives permettant encore d’approfondir un chantier ainsi entamé.
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